拉法基石膏板招商加盟

公司名称: 上海拉法基石膏建材有限公司 企业性质: 私有 所属行业: 建材 > 建材
投资金额: 20~~50万元 门店总数: 0家 加盟区域:
品牌源地: 经营产品: 联系电话: 86-10-58275888
公司地址: 北京市朝阳区惠新东街4号富盛大厦1座2层
公司主页: https://china.globrand.com/c-LAFARGE/

拉法基集团历史

1833年 开端

这个全球建材领域巨头的故事始于法国阿尔代什地区一个叫做“拉法基”的地方.Joseph-Auguste Pavin de Lafarge于1833年在石灰石采矿场开始了正规的提炼业务。之后他的两个儿子Edouard和Léon于1848年创建了家族企业,即之后家喻户晓的Lafarge Frères”(拉法基兄弟)公司。

1864年 承接重大工程:苏伊士运河

拉法基在埃及获得“世纪合约”!20万吨熟石灰被装入木桶,提供给苏伊士运河工程,用于其建造桥墩。尽管当时拉法基仅有20窑,每年生产5万吨石灰产品,拉法基依然经受住了此次考验。

1887 全球专注于水泥研究的研发实验室建成

拉法基在法国泰尔地区附近设立了一处研发实验室。该实验室是全球专注于水泥研究的实验机构。该实验室始终处于技术发展的最前沿。比如,于1908年发明了高铝水泥,通过结晶法发明出水化法,在1933年解决了水解问题等。

1956年 创立北美地区水泥分厂及拉法基北美水泥公司

拉法基集团在北美地区的水泥分厂创建于加拿大西部的里士满地区。之后,集团经历了前所未有的快速发展。至20世纪60年代末,公司已迅速成为加拿大地区的第三大水泥生产商,年生产能力达90万吨。

1990年 首次进驻东德,并成立全球范围内专注于建筑材料的研究实验室

拉法基与Karsdorfer Zement公司签署协议。集团继续进军东欧地区,并通过重要的现代化项目及培训计划为自己的一系列收购举措提供支持。

拉法基研发部门改组,并在法国里昂附近的 d’Abeau岛建立研发中心。该中心在建筑材料科学领域成为全球领先的实验机构。

1994年 首次进军中国市场,并在华积极开展业务

1994年,集团在中国收购了位于中国华北地区的水泥厂,为此后集团在华的众多投资项目拉开了帷幕。中国市场对建材的需求日益增长,拉法基集团在中国—这个活力十足的市场中不断寻求发展。

1997年 收购英国英红集团:实施全新业务组合及持续整合

对英国英红(Redland)集团的收购举措增强了拉法基在骨料及混凝土领域的领先地位,使集团一举成为北美地区建材领域的企业,并使拉法基得以进入屋面系统领域。

2000年 集团发展的转折点:收购、发布新产品及建立合作伙伴关系

拉法基与全球的自然保护组织世界自然基金会(WWF)签署了为期五年的协议,积极参与到“自然保护合作伙伴”(Conservation Partner)计划中来。这在全世界尚属首次!

集团推出具有超高性能的混凝土产品Ductal?,以及具有极佳自浇注和自流平特性的混凝土产品Agilia?。

2001年 成为的水泥生产商,拉法基重点强调可持续性发展

通过收购蓝圈公司(Blue Circle),拉法基集团成为世界上大水泥生产商,并巩固了集团在新兴市场中的地位。

2005年 集团的可持续发展活动得到广泛认可

推出 Artevia?系列的装饰混凝土产品。拉法基还入选“全球100家可持续发展公司”,并就集团社会责任及国际社会关系与三个国际工会联盟组织签署协议。

2006年 乐峰被任命为集团首席执行官

乐峰(Bruno Lafont)被任命为集团CEO,并公布“卓越2008”战略计划。该计划将改善集团工业业绩、增强集团在新兴市场中的地位并促使集团为实现可持续发展采取进一步行动。

拉法基收购了拉法基北美公司的剩余股份,从而使集团成为北美地区所有业务领域内的领导者。

2007年 剥离了屋面系统业务,重点致力于可持续发展,将两款高附加值型产品推向市场

拉法基将其屋面系统业务分支出售给PAI partner,从而全力投入到集团核心业务中来。向市场推出ExtensiaTMChronoliaTM两款产品。这两款产品可帮助客户节省时间并减少人力投入,从而为客户带来极高的附加值。

2008年 收购中东及地中海地区水泥巨头Orascom Cement集团

通过该收购举措,集团在加速实施面向发展迅速、高赢利型新兴市场的战略方面取得了决定性进展。

拉法基管理模式

- 帮助员工获得成功

- 注重业绩持续提升

- 拥有“多元本土化”的组织

帮助员工获得成功

员工各尽其能。我们期望每位员工各尽其能。充分发挥员工才能、积极性和主动性的方法是委以员工责任,而不是仅是下达任务。

- 我们期望在岗工作的每一个人都以负责人的行为,为营造一个安全健康的工作环境贡献力量。

- 我们重视员工的努力及良好愿望,然而我们坚信员工承担的工作责任最终应该以结果为重。我们的目标是帮助每个人获得成功,同时期望所有员工对困难开诚布公,在需要时寻求帮助。

- 我们让所有员工参与我们的目标和战略,更好地发挥主动性、热忱、聪明才干和能动性,帮助我们应对不断变化的环境。

- 我们期望员工在制定个人目标时起关键作用。

- 我们期望员工主动分享经验并乐于向他人学习。经验源自于我们对各地获得的所有成功经验的认同和分享,无论大小。

- 我们期望所有员工将拉法基管理模式运用到日常工作中。

以身作则。管理人员所负的责任越大,越是要体现集团的价值观。

- 领导才能,就是围绕同一目标,动员和组织团队取得更大成绩的能力。领导者需要有耐心、有毅力、灵动地去驾驭变化。

- 我们期望管理人员能共同参与制定正确的目标、善于授权、经常给予建设性反馈、公平地评估结果。他们要确保成绩得到肯定和表扬。他们要帮助员工预见并克服困难,从重复的失败中吸取教训。

- 管理人员有责任帮助员工发展。他们要让员工直面挑战,帮助员工从成绩和失败中学习,鼓励员工超越自我并取得成功。

发扬团队精神,取得更好成绩。卓越的成绩是团队共同努力的结果。

- 团队合作提供增强个人才干的机会并弥补不足和缺陷。

- 冲突管理是高效的团队合作不可或缺的部分。团队合作并不是要在每个问题上都达成一致,而是提出、接受和寻求不同意见,这是发展的源泉。团队合作要确保决策明确,在执行的过程中得到每一个成员的支持。

- 有效的团队合作可以创造一种相互信任的气氛。这种气氛是通过敬业精神、信守承诺、分享共同目标及遵守共同规则而建立的。

注重业绩持续提升

依靠全体员工。业绩是企业各级员工和团队工作成果的积累。

- 我们要求每个员工都将持续提升业绩作为日常的首要工作。

- 我们的业绩涵盖生产经营活动的各个方面:安全、战略、市场营销、工业、财务、人力资源和可持续发展。

- 我们一贯通过以下方式衡量业绩:

? 运营业绩通过各种关键业绩指标及其产生的财务影响来衡量。

? 整体业绩来自于运营业绩及对运营环境的经济影响,以经济增加值进行衡量。

- 我们要求每位员工衡量和理解他们的行动所产生的影响和结果。

将业绩作为每日的承诺。不断改善产品和服务、领先于竞争对手、抓住环境变化带来的的机遇、鼓励每位员工不断进步,这是以业绩为导向的企业日常工作的重点。我们希望营造一种环境,让每个员工和团队都能够:

- 以建设性的态度提出和接受不同意见。

- 以最小的投入获得的产出。

- 坚持先解决现存的问题,再进一步提供。

- 持续增进工艺的可靠性,提高质量。

- 运用经验,而不是置他人的成功经验于不顾。

- 注重任务的执行并推动结果。

- 支持他人的工作并从整个组织中获得支持,不断地创造更好的业绩。

分享系统和工具。取得业绩需要稳固可靠的系统和工具。集团和格业务分支己经为各个业务领域制定了共同的业绩框架。

- 各业务分支已经确定了其业务领域内的核心价值杠杆。通过这些杠杆,世界各地每个运营单位都应该不断提高业绩,实现。

- 管理周期可以让各运营单位和业务分支的所有员工参与并实现共同目标。管理周期由战略回顾、业绩计划、组织和人力资源回顾以及预算构成。

- 所有的运营单位在日常管理中运用系统和工具:包括通用语言、主要业绩指标、横向比较、经验、信息管理系统和人力资源工具(适当的培训和激励系统等)。

拥有“多元本土化”的组织

利用我们在各地和全球的优势。我们的每项业务主要在当地经营:从经济角度看,我们的产品不适宜远距离运输,建筑市场有很强的本地化特点,我们的客户很看重近距离优势,与所在社区的管理非常重要,集团大部分专有技术都源自各地的经验。发挥全球优势而不影响各地的经营活力是集团面临的挑战。作为多元本土化的组织,意味着:

-通过可靠的流程和工具支持有效的授权,鼓励各地的主动性。

-建立员工和管理层之间的对话,不知是为了管理,而是使员工能够充分利用业务中存在的每个机会。

-创立所有员工能够获取集团专有技术和经验的组织,不断丰富、分享和运用这些专有技术和经验。

-发挥各地团队的创造性,进一步创新。

-让运营单位的管理团队处理“多元本土化”管理所带来的冲突。

充分利用非集中式组织的资源,确保运营单位的成功。有效处理“本土化”与“全球化”的矛盾是集团面临的主要挑战之一,这一挑战也决定了我们的组织方式。

-集团的成功依靠各运营单位的活力

运营单位担负着集团的经营活动,是我们组织机构的核心。为了迅速有效地应对各地的挑战,优质高校地服务客户,运营单位有权做出绝大部分相关决策。但是,他们的自主并不等同于独立企业的自主。他们的经营所产生的影响越来越多地超越直接环境,这就要求集团其它部分更加系统地参与他们的决策。他们运用集团的全球经验在当地业务中获得成功,并且为集团和业务分支的政策、工具及专有技术做出积极的贡献。

-业务分只有责任提升业绩并确保其经营活动的长期成功。

业务分支的主要责任之一是通过分享经验,内外部横向比较和资源优化促进业绩提升。他们在各运营单位确定业绩方案的过程中起重要作用。

-总部负责长期战略和全球一致性。

总部的任务就是使得集团经营的优势化,例如:目标和战略的协调一致、财政稳健、国际形象、组织和人力资源。总部确保集团的价值观、形象和业绩文化的一致性和连续性。

-国际化网络提高我们在全球分享经验的能力。

职能部门的横向网络提高了我们分享信息和经验的能力。这些网络正式或非正式地将我们全球丰富多样的经营活动连接在一起。

分享明确的程序和为数不多的、公认的规则。

我们这样规模的集团,有效的决策需要清晰明确的程序。这样才能让每个员工明白如何决策和由谁决策。管理周期是我们让机构内各级人员参与的主要程序。它包括组织员工和管理层的对话并提供有效授权的框架,有效管理各项重点工作之间的冲突。确保运营单位的承诺、集团和业务分支的目标与股东期望保持一致。数量有限的规则是高效运行、确保公平的必要条件。这些规则必须在集团、业务分支以及运营单位中的到一致的承认、遵守和贯彻执行。

我们的承诺

- 为客户创造价值

- 给予员工为集团作出珙县和发展才能的每一个机会

- 致力于建设更美好的社区

- 创造价值,满足股东的期望

France's first Ductal? bridge, near Saint-Pierre-La-Cour

为客户创造价值

我们的成功取决于客户的成功。与竞争对手相比,我们承诺帮助客户在经营中创造更大的价值。作为客户首选的供应商,意味着:

- 充分理解不同类型客户的需求及业务。

- 运用我们的全球经验,开发并提供最适用的、最有价值的产品、系统及解决方案。

- 让质量成为每个员工的承诺。

- 引领行业的产品和服务创新。

- 形成以客户为导向组织,动员全体员工实现目标。

- 以客户满意度和忠诚度衡量业绩。

我们要让全球各地的客户树立一种观念:拉法基品牌代表我们追求卓越的承诺。

给予员工为集团做出贡献和发展才能的每一个机会

拉法基员工体现了公司的文化和专有技术。他们的专业技能、能动性、发展潜力、灵动性、创造性和创业精神,是公司成功的关键。作为员工首选的公司,意味着:

- 为员工提供全面参与、相互支持的工作环境。鼓励个人创造性,在信任、尊重、对话以及团队合作的基础上建立日常人际关系。

- 让员工承担责任,应对激励性的挑战,提供支持,确保成功。

- 经常提供培训机会和在职辅导,发展员工的能力和潜力。

- 营造广泛获取信息和主动分享信息的环境。

- 成为发挥多样化优势的、名符其实的国际化公司。

- 把安全放在至关重要的位置是成就卓越的基本要素。

致力于建设更美好的社区

协助经济、社会发展和环境保护,确保持续地创造价值。所到之处,我们都以充分尊重当前和子孙后代共通利益的原则进行经营。作为社区的合作伙伴,意味着:

-做社区负责人的成员:推动经济增长,支持社会、教育和文化发展,为人类进步、促进人类健康和福利、维护人类权益做出贡献。

-承诺为环境保护、减缓气候变化以及保护不可再生资源而做切实的努力。

-通过有力和健康的竞争,促进经济发展,承诺与客户和最终用户分享所创造的价值。

我们的责任是遵守当地和国际的法律法规,在行动中体现我们的价值观。尊重共同利益、坦诚公开、沟通与交流、为人正直及信守承诺是我们集团和员工根本的道德准则。

创造价值,满足股东的期望

集团实施其战略的能力源自股东始终如一的信任和忠诚。作为股东最中意的投资对象,意味着:

-通过增长和业绩持续提升创造价值。

-保持公司财政稳健。

-成为公司治理的典范。

-尊重中小股东的利益。

-定期向金融市场提供战略、业绩和年度结算的可靠信息。

我们的目标

- 成为业界的

- 创造价值,实现迅速增长

- 通过卓越的“多元本土化”管理,在各地的经营中确保全球领先地位

成为业界

我们的使命是为建筑行业提供最可靠、最为创新、性价比的产品、系统和解决方案。

我们的各个业务分支均处于领先地位,是世界建材行业的企业。我们在建材行业的发展变化中起决定性的作用。

作为业界的,我们的目标是通过以下承诺巩固我们的领先地位:

- 客户首选的供应商

- 员工首选的公司

- 社区最欢迎的合作伙伴

- 股东最中意的投资对象

创造价值 实现迅速增长

水泥、骨料与混凝土等三大产品线具有极大的发展潜力。

我们将确保每一个产品线的增长速度快于竞争对手并超出市场平均增长趋势,以此为集团发展做出贡献。

我们将通过以下方式达到公司的发展目标:

-开发创新的产品、系统和解决方案,在快速增长的市场中不断增加份额,以此加速集团的内部增长

-抓住行业内持续整合提供的机会实施并购

-在我们能够取得全球领先地位的其他建材领域进行长期开发

我们的成功将表现为:我们创造价值的能力优于竞争对手。这也是我们保持独立的条件。

通过卓越的“多元本土化”管理,在各地的经营中确保全球领先地位

卓越的“多元本土化”管理意味着将各地的本土活动与全球化的优势相结合,我们应该:

- 充分调动全体员工的才能和活力,在各地市场实现我们的全球性目标

- 以开放和国际化的观念,发挥各地的主动性,鼓励并促进全体员工分享经验,结合所在地的实际,运用经验,进一步创新

- 在以下领域成为:

? 提供个性化方案,满足不同市场的客户需求

? 持续提升业绩

? 建立国际化的团队和网络,为共同的目标而努力

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